Fallbeispiele

FALL 1: Strategisch denken – Wie ein Krankenhaus seine Zukunftsperspektive gemeinsam entwickelt

Thema: Kollaboration und Teaming in der Entwicklung der Unternehmensvision
Klient: Städtisches Haus der Grund- und Regelversorgung

Herausforderung

  • Die Geschäftsführung des unter zunehmendem Wettbewerbsdruck stehenden Krankenhauses sorgte sich trotz solider wirtschaftlicher Zahlen und guter klinischer Ergebnisse um die vom Tagesgeschäft dominierte strategische Ausrichtung und die gemeinschaftlich gestützte Vision für das Krankenhaus.
  • Die erarbeitete Strategie war nicht mehr aktuell und erforderte dringend auch gegenüber dem Träger eine Überarbeitung.

Lösung und Herangehensweise

  • Um den strategischen Rahmen zu definieren, in dem sich das städtische Haus befand, wurden die Einflussfaktoren und Trends innerhalb und außerhalb des Krankenhauses in Führungskräfte-Workshops gemeinsam erarbeitet.
  • Basierend auf historischen, positiven Erfahrungen und Erlebnissen („Appreciative Inquiry“) wurden in einem Wechsel von phantasiegeleiteten und faktenbasierten Ansätzen die Eckpunkte der zukünftigen Vision herauskristallisiert und aus verschiedenen Perspektiven betrachtet.
  • In zwei hierarchieübergreifenden Zweitages-Workshops unter Beteiligung aller Mitarbeitergruppen und Organisationseinheiten wurden die Vision und die abgeleiteten strategischen Leitplanken diskutiert, kalibriert und in die Breite kommuniziert. Dabei wechselten sich interaktive, konzentrierte und spielerische Elemente ab.
  • Schließlich wurde ein strategischer Masterplan verabschiedet, der die beschlossenen bzw. vereinbarten Initiativen entlang einer Zeitachse ordnet, priorisiert und Verantwortlichkeiten festlegt.

Resultat

  • Die neue Unternehmensvision wurde breit kommuniziert und in allen Ebenen verankert.
  • Die Motivation zur Beteiligung an strategischen Initiativen war sehr hoch.
  • Das Feedback aller Beteiligten war extrem positiv, weil die richtige Balance zwischen Mitwirkung und Direktive gefunden wurde.
  • Das oberste Gremium des Krankenhausträgers hat die Vision ohne Anpassungen verabschiedet und unterstützt die Initiativen uneingeschränkt.
  • Der Gesamtprozess wurde veröffentlicht und konnte als Best Practice auf einem nationalen Personalstrategie-Kongress berichtet werden.

FALL 2: Gemeinsam arbeiten – Wie ein Mittelständler gemeinsam mit seinen Führungskräften den Weg in die Zukunft neu definiert

Thema: Strategieentwicklung und Teaming
Klient: Mittelgroße Betriebskrankenkasse

Herausforderung

  • Nach der Durchführung einiger Fusionen sah sich die Führungsmannschaft mit einer Abschwächung der Identifikation mit dem Unternehmen und einem uneinheitlichen Wir-Gefühl konfrontiert. Eine Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung zeigte Handlungsbedarf auf. Gleichzeitig wurden aus den Ergebnissen zu Kundenbefragungen Unzufriedenheit mit der Kundeninteraktion deutlich.
  • In dieser Situation wurde SKC beauftragt, einen Prozess zu konfigurieren, der ein Wir-Gefühl in der heterogenen Führungsmannschaft erzeugt und zwar durch die gemeinsame Arbeit an einer gemeinsamen Vision zur Festigung der als erhaltenswert empfundenen Unternehmenskultur.

Lösung und Herangehensweise

  • Zunächst wurde im Kreis des Vorstands und der Geschäftsbereichsleiter auf Basis einer Befragung aller Mitarbeiter zu ihren Werten die Idee vom Unternehmen, die Unternehmensphilosophie und die Vision, konkretisiert.
  • Diese Eckpunkte wurden mit der nächsten Führungskräfteebene diskutiert.
  • In einem kooperativen Arbeitsansatz überarbeiteten die Führungskräfte auf dieser Grundlage in strategischen Initiativen die Führungsphilosophie und die damit verbundenen Leitsätze, das Markenmodell und das auf Basis einer Mitarbeiterbefragung entwickelte interne Wertemodell sowie ihr gemeinsames Verständnis der Kundenzufriedenheit.
  • In den jeweiligen Unternehmenseinheiten unter Zuhilfenahme von Führungskräfte-Peergoups (sog. Führungswerkstätten), in denen sich Führungskräfte über ihr eigenes Tätigkeitsfeld hinaus austauschen können, wurden diese Initiativen sukzessive ausgestaltet.

Resultat

  • Ein sich über das gesamte Unternehmen erstreckender Visions- und Strategiebildungsprozess schaffte die Orientierung für das gesamte Führungsteam.
  • Der Umsetzungsprozess dauert an. Die Mitarbeiterzufriedenheitswerte stiegen ebenso wie der Kundenzufriedenheitsscore.

FALL 3: Erfolgreich führen – Wie ein Großunternehmen seine Führungskräftestrategie überarbeitet

Thema: Führungskräfteentwicklung
Klient: Große, bundesweit tätige Gesetzliche Krankenversicherung

Herausforderung

  • Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der damit verbundenen strategischen Entscheidungen hatten sich die Anforderungen an die Führungskräfte massiv gewandelt.
  • Eine durchgeführte Großfusion hatte zwei Unternehmens- und Führungskulturen zusammengebracht, die es zu harmonisieren galt.
  • Die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber war unterdurchschnittlich.

Lösung und Herangehensweise

  • In einem ersten analytischen Schritt wurden die bestehenden Personalentwicklungselemente (Prozesse, Strukturen, Inhalte) aufgenommen, analysiert und gegen branchengleiche und branchenfremde Best Practice-Ansätze gebenchmarkt.
  • Zusammen mit der obersten Führungsebene und der Personalvertretung wurden die Anforderungen an Führungskräfte aus den strategischen Zielen des Unternehmens abgeleitet und mit den soziopsychologischen gesellschaftlichen Entwicklungen abgeglichen.
  • Anschließend wurde ein Kriterienraster erstellt, nach dem die verschiedenen Ausgestaltungsoptionen der zukünftigen Führungskräfte- und Personalentwicklung bewertet und priorisiert werden konnten.
  • Schließlich wurde eine Roadmap erarbeitet, die die verschiedenen Arbeitspakete, Verantwortlichkeiten und die benötigten Ressourcen in einer zeitlichen Logik bündelte.

Resultat

  • Die Personal- und Führungskräfteentwicklung wurde komplett neu aufgestellt, personell gestärkt und die berufliche Bildung, die bislang weitgehend unabhängig geblieben war, entsprechend eingegliedert, um gesamthaft strategiekonform agieren zu können.
  • Die übrigen Personalfunktionen (Personalwirtschaft, Personalrecht) wurden mit der Personalentwicklung direkter verzahnt, Effizienzpotenziale wurden gehoben.
  • Strategische Kooperationen mit Universitäten und Hochschulen wurden gebildet, um einerseits die Personalentwicklung à jour zu halten und andererseits Zugriff auf den Recruiting-Pool von Nachwuchsführungskräften zu bekommen.
  • Die Karrierewege im Unternehmen wurden erheblich flexibilisiert und dynamisiert, so dass sehr gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen gehalten oder sogar zurückgeworben werden konnten.

Klienten

  • Barmer GEK
  • Die Schwenninger BKK
  • DRK Clementinenhaus Hannover
  • Kassenärztliche Vereinigung Hessen
  • Kassenärztliche Vereinigung Niedersachsen
  • Kaufmännische Krankenkasse (KKH)
  • Knappschaft Bahn See
  • MDK Niedersachsen
  • Medizinische Hochschule Hannover (MHH)
  • Prüfstelle Bayerns
  • vdek Verband der Ersatzkassen



Ihr Ansprechpartner

Univ.-Prof. Dr. med. Matthias P. Schönermark
schoenermark[at]skc-beratung.de

Unser Ansatz in der Unternehmens­entwicklung