Konsistente Markenführung stärkt die Kundenbasis in der Versorgung

Bei Projektbeauftragung befand sich unser Klient in einer ökonomisch angespannten Situation. Ein Programm zur Leistungskostensenkung wurde gerade implementiert.

Gleichzeitig zeigten die Kundenzufriedenheitsbefragungen, dass die Kasse an Profil verlor, auch wenn sie in den letzten Jahren in individuelle Versorgungsprogramme investiert hatte.

SKC wurde beauftragt, eine Initiative zu begleiten, die darauf angelegt war, in kritischen Geschäftsprozessen, in denen wichtige Kundengruppen involviert sind, die Kundenorientierung und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter zu stärken.

Studien haben gezeigt, dass Versicherte ihre Kasse nicht nach einzelnen Interaktionen beurteilen, sondern sich im Verlauf ihres Versichertenverhältnisses ihre Meinung bilden. Loyale Kunden sind mit dem Gesamteindruck, den sie auf dieser „Reise" erlangt haben, zufrieden. Begeisterte Kunden wissen Geschichten mit sehr positiven Eindrücken zu berichten.

SKC nutzt die Idee der Value Journey. Die „Value Journey" ist die „Reise" des Kunden gemeinsam mit seiner Krankenkasse im Verlauf seines Versichertenverhältnisses.

Die Value Journey ist prinzipiell erfolgreich und stiftet Wert

• für den Kunden, wenn die Krankenkasse seine Erwartungen als Gesunder oder Kranker erfüllt und ihm beisteht, wenn er das braucht und möchte und
• für die Krankenkasse, wenn die Zufriedenheit und Empfehlung der Kunden dazu führen, dass die Loyalität und die Empfehlungsrate steigen und die Zuweisungen treuer Kunden über ihren gesamten Lebenszyklus die Kosten decken.

In der Versorgung sind typische Value Journeys identifizier- und erfolgreich gestaltbar. Vor allem in der Versorgungssituation können sich Krankenkassen positiv beweisen. Oder eben an Profil verlieren oder sogar negativ das Markenerlebnis beeinflussen.

Zielsetzung: Unser Ziel war es, über einige wenige aber kritische Interaktionspunkte, die sich durch das gesamte Unternehmen ziehen, die gemeinsame Sicht der Mitarbeiter wieder auf den Kunden zu richten und sie an seiner Perspektive in ihrem Handeln zu orientieren.

Durch die gemeinsame Arbeit in Schlüsselaktivitäten und das Schärfen der Wahrnehmung für die Kundenbedürfnisse konnte die diffuse Negativ-Stimmung der Mitarbeiter aufgefangen werden.

Zahlreiche Initiativen und Verbesserungsvorschläge wurden in den wesentlichen kundenorientierten Leistungsprozessen gestartet und werden noch umgesetzt.

Die Kundenzufriedenheit ist nachweislich gestiegen, die Loyalität und die verbundenen Wertschöpfungsbeiträge der maßgeblichen Kundengruppen (als Multiplikatoren) ebenfalls.